Strategy (Estrategia); Reinventar su negocio antes de que sea demasiado tarde!

Parte I

Obra: Damián Ortega, Cosmic Thing, 2002, Volkswagen Escarabajo 1983, alambre de acero inoxidable, acrílico, el Museo de Arte Contemporáneo de Los Ángeles
Vista de la instalación, Damián Ortega: Do It Yourself, El Instituto de Arte Contemporáneo de Boston, 18 septiembre 2009 a 18 enero 2010

Tarde o temprano, todas las empresas, incluso las más exitosas, se quedan sin espacio para crecer. Frente a esta desagradable realidad, se ven obligados a reinventarse periódicamente. La capacidad de lograr esta hazaña difícil de saltar de la etapa de madurez de un negocio a la etapa de crecimiento de los próximos o su competencia- es lo que separa el alto rendimiento de aquellos cuyo tiempo en la cima  es demasiado breve.

Las posibles consecuencias son nefastas para cualquier organización que no logra reinventarse a sí misma en el tiempo. Como Matthew S. Olson y Derek Van Bever demostrar en su libro Puntos de parada, una vez que una empresa se enfrenta a un punto importante en su crecimiento, tiene cada vez, menos de un 10% de posibilidad de recuperarse totalmente. Las probabilidades son ciertamente desalentadoras, y lo hacen mucho mas, para explicar por qué dos tercios de las empresas se estancaron después que se adquirieron, privados, o forzado a la bancarrota.

No hay escasez de explicaciones para este estancamiento-de la falta de seguir con el núcleo (o pegarse con él durante mucho tiempo) a los problemas con la ejecución, interpretación errónea de los gustos del consumidor, o un foco insalubre en la escala por el amor de escala. Lo que esas teorías tienen en común es la noción de que los resultados de estancamiento de la imposibilidad de arreglar lo que claramente no funcionan en una empresa.

Después de haber pasado la mayor parte de una década investigando la naturaleza de alto rendimiento en los negocios, nos damos cuenta de que esas explicaciones perdieron algo fundamental. Las empresas no se  reinventan a sí mismas, no necesariamente porque son malos para arreglar lo que está roto, sino porque esperan demasiado tiempo antes de reparar el deterioro de los baluartes(fundadores, directores, etc) de la empresa. Es decir, que la mayoría de invertir parte de su energía a la gestión de los contornos de sus operaciones existentes, los recursos financieros curva S en el que las ventas de una nueva oferta exitosa, construir poco a poco, y luego ascender rápidamente, y por último la energía puestas no es lo suficiente la creación de las bases del éxito de nuevas empresas. Por eso, se les deja reinventarse cuando sus principales mercados comienzan a estancarse.
En las investigación, hemos encontrado que las compañías que se reinventan con éxito tienen un rasgo en común. Ellos tienden a ampliar su enfoque más allá de la curva financiera S y administrar que administrar tres que es mucho mas corto, pero de vital importancia y oculta las curvas S de seguimiento en la base de la competencia y en su industria, la renovación de sus capacidades, y fomentar un suministro de talento. En esencia, deben enfocar su conocimiento convencional y aprender a concentrarse en arreglar lo que todavía no ha sido quebrado.

Se lanza una curva

Hacer un compromiso con la reinvención ante la necesidad salta a la vista no viene de forma natural. Las cosas a menudo parecen más prometedoras justo antes de que una empresa se adentra en declive: Los ingresos del actual modelo de negocio están aumentando, los beneficios son robustos, y las acciones de la compañía goza de una fuerte prima. Pero eso es exactamente cuando los gerentes deben tomar medidas

 El salto en la curva S
La posición para saltar al próximo negocio en una curva S, es necesario enfocarse en lo siguiente:

La curva de la competencia es invisible.

Mucho antes de que un negocio de éxito llegue a su pico de ingresos, la base sus competentes sobre las que fundada está por terminar o ha expirado ya. La competencia en el sector de la telefonía celular, por ejemplo, ha cambiado varias veces, tanto para los fabricantes y proveedores de servicios de aplicaciones, desde el precio de la cobertura de red con el valor de los servicios de diseño y marca. La primera curva oculta S como temas de competencia en una industria está cambiando. Artistas, intérpretes o altos ejecutivos ven los cambios en las necesidades del cliente y crean la próxima base de la competencia en su industria, así como que, explotan las empresas existentes que aún no han tocado techo o llegado a su punto más alto de ingresos.

Netflix, por ejemplo, alteró radicalmente la base de la competencia en el alquiler de DVD por la introducción de un modelo de negocio que utilizan el envío por correo. Al mismo tiempo, casi de inmediato se dispuso a reinventarse a sí misma mediante la captura de la tecnología que sustituiría a copias físicas de películas digitales de transmisión a través de Internet. Hoy Netflix es el mayor proveedor de DVD por correo y un jugador importante en la línea de transmisión. Por el contrario, Blockbuster montó su modelo de supermercado con éxito todo el camino hasta la cima, ajustar a lo largo del camino (sin mayor visión lo pagaría muy caro), pero no responder con suficiente rapidez a los cambios en la base de la competencia.

Las capacidades ocultas de la curva.

En la construcción de ofertas que les permiten subir a la curva financiera en S, de alto rendimiento, invariablemente, la creación de capacidades distintivas. Ejemplos destacados incluyen Dell con su modelo directo de ventas de PC, Wal-Mart con sus capacidades únicas de la cadena de suministro, y Toyota no sólo con su método de producción, sino también sus capacidades de ingeniería, lo que hizo posible los coches de lujo Lexus y el Prius. Pero el carácter distintivo de las capacidades, como en la base de  competencion, es fugaz, por lo que los ejecutivos deben invertir en el desarrollo de nuevas competencias(habilidades, conocimientos, estrategcias) con el fin de ir a la próxima curva S  de sus capacidades. Con demasiada frecuencia, sin embargo, al final la curva de capacidad no llega a ser evidente a los ejecutivos, para desarrollar nuevas capacidades sino hasta que ya han fracasado.

Tome la industria de la música. Los principales actores se concentró en en refinar o remasterizar las operaciones u obras en curso, fue un fabricante de computadoras personales que se desarrollo las capacidades necesarias para ofrecer música digital a millones de consumidores a un precio aceptable y de alto desempeño están continuamente buscando la manera de reinventarse a sí mismos y a su mercado. P & G hace tiempo reconoció su mercado de clientes sin explotar el de los pañales desechables. La compañía pasó cinco años perfeccionando las capacidades que permitan pañales a un precio similar a lo que los clientes fueron luego pagar los servicios para lavar y entregar los pañales de tela. Amazon.com, Jeff Bezos, CEO señala que dura entre cinco y siete años antes de que las semillas las plantas de su empresa, cosas como la expansión más allá de los productos de los medios de comunicación, de trabajo con los vendedores de terceras partes, y va a crecer internacionalmente suficiente como para tener un impacto significativo sobre la economía del negocio, este proceso requiere un compromiso previsión, principios, y la fe tenaz en el poder de la I + D.

La curva de talento escondido.

Las empresas a menudo pierden el enfoque en el desarrollo y la retención de lo que llamamos talento serio -la gente  las capacidades de dirigir nuevos negocios y hacerlos crecer. Esto es especialmente cierto cuando el negocio exitosos cuando todavía no han alcanzado la cima. En tales circunstancias, las empresas consideran que las operaciones pueden ser más bajas (se han movido muy abajo en la curva de aprendizaje para entonces) y esto es malo, porque están bajo presiones para aumentar los márgenes. Reducen tanto a las cabezas o talentos y los inversionistas lo cual tiene el efecto perverso de alejar a la gente en la que podría basarse para ayudar a reinventar el negocio.

El alto rendimiento en nuestro estudio, mantener un compromiso constante a la creación de talento. El proveedor de servicios de campos petroleros Schlumberger, esta  siempre en la búsqueda y desarrollo del talento serios en la asignación de "embajadores" de decenas de escuelas de ingeniería de todo el mundo. Estos embajadores son ejecutivos de alto nivel que manejan grandes presupuestos y puede aprobar las donaciones de equipos y financiación de la investigación en las universidades. vínculos estrechos con las escuelas ayudan a Schlumberger a tener preferencia cuando se está contratando. No sólo Schlumberger mantiene su cartera de talentos que fluye, también es un líder en el desarrollo del empleado. De hecho, es un productor neto de talento para su industria, un sello de alto rendimiento.
 Las curvas S ocultos de Alto Rendimiento

Mediante la gestión de estas curvas ocultas, así como el mantenimiento centrado en la curva de crecimiento de los ingresos S, hay que destacar el alto rendimiento en nuestro estudio que  había comenzado normalmente el proceso de reinvención mucho antes de que sus negocios actuales hayan empezado a reducirse. ¿Cuáles son las prácticas de gestión que preparan a los de alto rendimiento para la reinvención? Vamos a ver por primera vez en la respuesta a la curva de la competencia invisible.