Strategy (Estrategia); Reinventar su negocio antes de que sea demasiado tarde!

Parte II

Estrategia centrada en el borde (periferia)

Los métodos tradicionales de planificación estratégica son útiles para estirar la curva de la S de ingresos de un negocio existente, pero no pueden ayudar a las empresas detectar la base para la competencia en un mercado que va a cambiar.

Para hacer posible una  reinvención, las empresas deben complementar sus enfoques tradicionales con un proceso de estrategia paralela que lleva las periferias(edge) del mercado y las bordes de la organización al  centro. En este "borde-centric", por lo que la estrategia se convierte en una actividad permanente sin estructuras permanentes o procesos.

Traslado de la periferia del mercado hacia el centro.

Una estrategia centrada en el borde permite a las empresas para analizar continuamente la periferia del mercado las necesidades del cliente sin explotar o problemas sin resolver. Considere cómo Novo Nordisk llega a la periferia del mercado para detectar cambios en la base de la competencia, ya que está ocurriendo. Por ejemplo, a través de una iniciativa de importancia crítica que el gigante farmacéutico llegó a comprender que sus negocios de futuro tendrían que abordar mucho más que la salud física. La iniciativa-La diabetes Actitudes, Deseos y Necesidades (DAWN)-Reúne a miles de médicos de atención primaria, enfermeras, médicos especialistas, pacientes, y los delegados de las asociaciones más importantes como la Organización Mundial de la Salud para poner al individuo en lugar de la enfermedad-en el centro de atención de la diabetes.

Las investigaciones realizadas por DAWN ha abierto los ojos de Novo a las necesidades psicológicas y sociológicas de los pacientes. Por ejemplo, la empresa se enteró de que más del 40% de las personas con diabetes también tienen problemas psicológicos, y alrededor del 15% sufren de depresión. A causa de tales ideas, la compañía ha comenzado a reinventarse a principios, sino que se centra menos en el desarrollo de medicamentos y la industria y más en la prevención y tratamiento de enfermedades, apostando a que el futuro de la empresa se encuentra en concentrarse en la persona, así como la enfermedad.

Mover el borde de la organización al  centro.

Empleados de primera línea, los equipos de investigación distantes, los gerentes de línea, todos estos individuos tienen un papel vital que desempeñar en la detección de cambios importantes en el mercado de alto desempeño, encontrar la manera de llevar estas voces en el proceso de la estrategia de decisiones. Best Buy escucha para almacenar los administradores lejos de la sede corporativa, como el gerente de Nueva York que ha creado una tienda de imán para los visitantes portugueses procedentes de los barcos de crucero. Reckitt Benckiser tiene una de sus ideas de productos de mayor éxito, Air Wick Freshmatic, de un gerente de marca en Corea. La idea fue recibida inicialmente con escepticismo interno considerable, ya que requeriría la empresa para incorporar la electrónica por primera vez, pero el CEO Bart Becht está más impresionado por la pasión que por consenso.

Si la elaboración de estrategias es permanecer en el borde, no se puede formalizar. Hemos encontrado que, aunque de bajo rendimiento y el promedio tienden a hacer que la estrategia de acuerdo con el calendario, de alto rendimiento utilizan muchos métodos y mantener la sincronización dinámica para evitar la previsibilidad y para evitar que el sistema sea concluyente.

Tan pronto como los cambios en la competencia, el carácter distintivo de las capacidades puedan evaporarse más rápidamente. En el momento en que un negocio realmente despega, imitadores por lo general han tenido tiempo para planificar y comenzar su ataque, y otros, atraídos por el éxito de mercado, está seguro de seguir. ¿Cómo, entonces, las empresas como van a construir las capacidades necesarias para saltar a una nueva curva financieros S?

Cambios en la cúpula

Algunos ejecutivos de sobresalir en la marcha de un negocio de fabricación y el aumento gradual de expansión  en distintas zonas geográficas, o la ampliación de una línea de productos. Otros son emprendedores, su fuerza está en la creación de nuevos mercados. Ni es inherentemente mejor, lo que importa es que las capacidades del equipo de primera en adaptarse a las necesidades organizativas de la empresa y en las capacidades de la curva S. Las empresas se meten en problemas cuando sus mejores equipos permanecen quietos en el lugar de gestionar los recursos financieros de la curva S en lugar de evolucionar para construir el siguiente conjunto de capacidades distintivas.

Evitar esa trampa es contrario a la naturaleza humana, por supuesto. ¿Qué miembro de un equipo de primera quiere irse cuando el negocio es bueno? artistas intérpretes o altos ejecutivos deben  reconocer que una clave para construir la capacidad necesaria para saltar a una nueva curva financieros S, es la inyección precoz de la nueva sangre joven a la dirección y una continua reorganización del equipo de la parte superior.

Una Renovación temprana en el equipo superior

Considere cómo el mejor equipo de Intel ha evolucionado. A lo largo de su historia, el fabricante de semiconductores ha sido testigo que  su director general, mantuvo a los cinco ejecutivos: Robert Noyce, Gordon Moore, Andy Grove, Craig Barrett, y actual consejero delegado, Paul Otellini de manera permanete. Ni una sola vez la empresa ha tenido que mirar fuera para encontrar este talento, y las transiciones han sido típicamente ordenado y orquestado así. "Se discuten los cambios ejecutivo 10 años para identificar las brechas", explica David Yoffie, que ha servido en la junta de Intel desde 1989.

Continuidad simple no es la meta de Intel en la fabricación de los cambios en la parte superior, sin embargo, la evolución de la empresa lo es. Por ejemplo, cuando Grove bajó del primer puesto, en 1998, todavía era un líder muy eficaz. Si la continuidad ha sido la preocupación abrumadora de Intel, Grove se hubiera quedado por otros tres años, hasta llegar a la edad de jubilación obligatoria de 65 años. Pero en cambio, le entregó el bastón de mando a Barrett, quien implementó una estrategia para el crecimiento de negocio de Intel a través de extensiones de producto.

De hecho, cada uno de los directores ejecutivos de Intel ha dejado su marca en una forma diferente. Grove tomó la valiente decisión de mover Intel lejos de chips de memoria con el fin de centrarse en los microprocesadores, una transición que estableció la compañía como líder mundial de alta tecnología. Desde que asumió el timón, en el año 2005, Otellini ha centrado en el chip Atom de móviles, que está siendo desarrollado para su uso en casi cualquier dispositivo que pueda necesitar para conectarse a la web, incluyendo teléfonos celulares, sistemas de navegación, e incluso máquinas de coser (para la descarga de los patrones).

A través de los planes de sucesión estructurado, Intel asegura que elige el director general que es el adecuado para los retos que la empresa se enfrenta, no sólo a la persona siguiente en la línea. Y al cambiar los CEOs temprano, la empresa da su tiempo un nuevo liderazgo para producir la necesaria reinvención, mucho antes de que el deterioro de los ingresos y la disminución de las opciones de convertirse en una crisis.

Balance en pensar, a corto plazo y a largo plazo.

Asegurar que el equipo está equilibrado con un enfoque tanto en el presente y el futuro es otro paso crítico en el desarrollo de una curva de nuevas capacidades. Cuando Adobe adquirió Macromedia en 2005, el entonces consejero delegado Bruce Chizen tomó una mirada a sus altos directivos para determinar cuál de ellos tenía lo necesario para hacer crecer a la compañía unos ingresos anuales de $ 10 mil millones. Lo que encontró fue una serie de ejecutivos que carecían de las habilidades o la motivación para hacer lo necesario. En consecuencia, Chizen aprovechado más que los ejecutivos de Macromedia por Adobe para un papel clave en la nueva organización. Esas decisiones se basaron en las necesidades futuras de Adobe, no en que los ejecutivos eran los más capaces a la vez.

Chizen no era inflexible sólo con los demás. A la edad relativamente joven de 52 años, y sólo siete años en su mandato con éxito, entregó las riendas a Shantanu Narayen, su segundo de  larga duración. El momento podría parecer extraño, pero tenía sentido para Adobe: La empresa se enfrenta a un nuevo conjunto de desafíos y la necesidad de nuevas capacidades, como se prevé va cabeza a cabeza contra los competidores más grandes como Microsoft.

En otros casos, el equipo ejecutivo puede ser que se necesite para recoger puntos de vista frescos dentro de la organización, para equilibrar el pensamiento de gestión de larga data. Antes que Ratan Tata se hiciera cargo en la india de Tata Group, en 1991, los ejecutivos se había pronunciado con comodidad sus feudos de las edades y se retiró en raras ocasiones. Pero el nuevo presidente comenzó a facilitar a los ejecutivos complaciente (como era de esperar, algunas de sus salidas fueron ásperas) y estableció una edad de jubilación obligatoria para ayudar a prevenir el estancamiento futuro de sus principales dirigentes. El cambio dramático abierto decenas de oportunidades para el aumento de la caza de talento que han ayudado a Tata convertido en el mayor grupo empresarial privado de la India.