Estrategia: Organizarse para lograr el éxito, Parte II

Continuacion:

                                                    Organigrama
                                                             de la
                                                  estructura funcional

Continuación Parte II

 Ventajas y desventajas de la estructura funcional

En embargo existen inconvenientes, sobre todo a medida que las organizaciones se hacen más grandes o más diversificadas, tal vez la principal preocupación en un mundo de rápidos cambios  movimientos es que los altos directivos se concentran en sus responsabilidades funcionales y terminan abrumados por las operaciones rutinarias y demasiado preocupadas por los intereses funcionales muy particulares. Por ello encuentra muy difícil adoptar una visión estratégica de la organización en su conjunto o responder rápidamente de forma coordinada. Las organizaciones funcionales pueden ser inflexibles.

Ventajas	Inconvenientes
El director General está en contacto con todas las operaciones.	Los altos directivos se ven abrumados por las actividades rutinarias.
Reduce/simplifica los mecanismos de control.	Los altos directivos terminan ignorando las actividades estratégicas.
Clara definición de responsabilidades.	Dificultad para gestionar la diversidad de operaciones.
Especialistas en los niveles directivos.	Dificultad para coordinar las funciones.
	Fracaso en la adaptación y hacer cambios basados en sus propios paradigmas por los puntos anteriores.

1.2.2-La estructura multidivisional

La estructura multidivisional está constituida por divisiones separadas  definidas en función de los productos o servicios o aéreas geográficas : La creación de divisiones suele surgir como intento para superar los problemas que tienen las estructuras funcionales en condiciones de diversidad y que se han mencionado en el punto anterior. Cada división puede responder a los requisitos específicos de su estrategia del producto/mercado, utilizando su propio conjunto de departamentos funcionales. Ofrece ventajas potenciales por ser flexibles en abrir o cerrar divisiones, unidades de negocios autónomas, es posible controlar a distancia, etc. La responsabilidad directiva de todo el negocio de la división ofrece una buena formación para tener un planteamiento estratégico cuando los directivos esperan alcanzar un cargo en la junta directiva.

Ventajas y desventajas de la estructura funcional

Ventajas	Inconvenientes
Flexible, se añaden o se suprimen divisiones.	Costes adicionales por cada sede que se abre.
Control en función del rendimiento.	Duplicación de las divisiones, departamentos, etc.
Implicación de la estrategia, la ponen a andar.	Fragmentación y falta de cooperación entre las divisiones y hacia la oficina sede.
Especialización de competencias y habilidades.
Formacion en planteamientos estratégicos.

 1.2.3-La estructura de empresa holding

Una empresa holding es una empresa de inversión que tiene participaciones en diversas operaciones empresariales independientes. Estas empresas subsidiarias pueden operar de forma independiente, tener a otros accionistas y mantener los nombres originales de sus empresas.

Esto se ajusta al papel de la empresa matriz gestora de carteras, por lo que la empresa matiz limita las decisiones a la compra y venta de subsidiarias con una escasa participación en su estrategia de productos o de mercados.

Las empresas holding son extremadamente flexibles, con la capacidad de aportar socios externos como aliados, y de comprar y vender sus subsidiarias en función de cómo cambien las condiciones. Sin embargo, son difíciles de controlar, debido al estilo directivo de no participación y a los derechos de los accionistas externos. Es muy difícil compartir conocimientos entre subsidiarias muy autónomas. Puesto que estas subsidiarias son autónomas, y suelen moverse en áreas no relacionadas entre si existen pocas posibilidades de aprovechar sinergias. Por estas razones, las empresas holding ya no la opción  preferida en las economías occidentales. Las empresas holdings tradicionales y conglomerados angloamericanos  se deshicieron durante la década de los noventas.

Sin embargo, en muchas economías emergentes, como la India, Rusia y Sudamérica las empresas holding siguen desempeñando un papel prominente. Ahí donde los mercados de capitales y los mercados de trabajo de altos directivos no funcionan bien, las empresas holding sirven para suplir estos vacíos.

1.2.4- La estructura matricial

Una estructura matricial combina distintas dimensiones estructurales de forma simultánea por ejemplo, divisiones de productos y territorios geográficos o divisiones de productos y especialidades funcionales. Son eficaces para  gestionar los conocimientos por que permite que las distintas áreas de conocimiento se integren entre las delimitaciones de la organización. En las organizaciones de servicio profesionales, la organización matricial puede resultar útil para aplicar determinadas especialidades de conocimiento los distintos segmentos  geográficos o mercados.

Ventajas y desventajas de la estructura funcional

Ventajas	Inconvenientes
Logra integrar el conocimiento.	Periodos largos para toma de decisiones.
Es flexible.	Puestos de trabajo y responsabilidades de tareas poco claros.
Permite dimensiones duales.	Responsabilidades de costes y beneficios poco claras.
	Alto grado de conflicto.

1.2.5 La estructura transnacional

La estructura transnacional es un sistema de dirección internacional que es particularmente eficaz para explotar el conocimiento entre fronteras. La estructura transnacional intenta obtener lo mejor de las dos estrategias internacionales extremas, la estrategia multipaís y la estrategia global.

Una global estrategia se verá normalmente respaldada por divisiones globales de productos (por ejemplo, una división mundial de vehículos o carros y una división mundial de camiones); una estrategia en múltiples países se vería respaldada por filiales subsidiarias con una gran autonomía en cuanto al diseño, la fabricación y el marketing para todos los productos (por ejemplo, Auto-corp uK Ltd sería responsable de los vehículos livianos  y los camiones). En el cuadro, las divisiones internacionales hacen referencia a divisiones independientes creadas paralelamente a las estructuras de los principales negocios del país de origen, como solía ser el caso de las corporaciones estadounidenses cuando empezaron a internacionalizarse en las décadas de los cincuenta y sesenta.

1.2.6 Estructura Por equipos

otra forma de intentar integrar el conocimiento de forma flexible es utilizando estructuras por equipos. una estructura por equipos intenta combinar la coordinación horizontal y vertical estructurando al personal en equipos multifuncionales, que suelen crearse entorno a los procesos empresariales, Por ejemplo, una empresa de sistemas de información puede tener equipos de desarrollo, equipos de productos y equipos de aplicaciones que, respectivamente, son responsables de a) el desarrollo de nuevos productos (b) servicios y apoyo a los productos estándar c)particularizar los productos los clientes (o grupos de clientes).

Cada uno de estos equipos tendrá una combinación de especialistas de forma que puedan tener una visión general de las cuestiones. Al juntar a todos estos especialistas se obtienen importantes ventajas en cuanto a la posibilidad de compartir conocimientos y de desarrollar conocimientos.

1.2.7 Estructuras por proyectos

Para algunas organizaciones, los equipos se construyen en torno a proyectos que tienen  una vida limitada.  una estructura por proyectos es aquella en la que se crean equipos para realizar determinados trabajos (por ejemplo, contratos internos o externos) y después se disuelven. Esto puede ser muy adecuado para las organizaciones que ofrecen bienes y servicios muy grandes, caros o duraderos (ingeniería civil, sistemas de información o que organizan acontecimientos concretos, como conferencias, eventos deportivos o incluso programas de desarrollo directivo. La estructura de la organización  es un conjunto de equipos de proyectos que cambia continuamente, creados, dirigidos y por un pequeño grupo corporativo. Muchas organizaciones utilizan estos equipos  de una forma más particularizada para complementar la estructura “principal”. por ejemplo crean equipos de trabajo para avanzar en nuevos elementos de la estrategia o para ofrecer un impulso cuando la estructura habitual de la organización no resulta eficaz.-

La estructura por proyectos puede ser muy flexible, creándose y disolviéndose proyectos según sea necesario.

1.2.8 Elección de estructuras

Al principio de este capítulo destacamos los retos que crean en la actualidad el control, el  cambio, el conocimiento y la globalización para el diseño de la organización. De nuestro  análisis  hasta, debe quedar claro que la estructura funcional, multidivisional, holding , matricial, transnacional, por equipos y por proyectos  tiene sus propias ventajas  e inconvenientes respecto a estos cuatro retos, Los encargados del diseño de la organización deben, por tanto elegir las estructuras en función de los retos estratégicos que tienen que superar.

Ninguna de las estructuras superan plenamente todos los retos; los encargados del diseño de la organización, los propietarios, los directivos o los gerentes generales delegados para esta función deberán. Si buscan un mayor control y les preocupa menos le flexibilidad  ante el cambio o el alcance global es posible que prefieran una estructura funcional , si quieren fomentar el conocimiento y la flexibilidad a escala global tendrán que optawr por una estructura matricial o la transnacional, la elección de la estructura depebdera de los retos estratégicos que tenga que superar la organización ante estos cambios, de crisis, regionalización, globalización según sea el tamaño de la organización.

Goold y Campbel ofrecen nueve pruebas para del diseño para analizar las soluciones estructurales personalizadas concretas. Las primeras cuatro ponen el énfasis en los objetivos y restricciones clave en la organización:

1. Prueba de la ventaja en el mercado
2. Prueba de la ventaja de la matriz
3. Prueba del personal
4. Prueba de la factibilidad.

A continuación cinco pruebas que parten de unos buenos principios generales sobre el diseño:

1. Prueba de las culturas especializadas.
2. Prueba de los vínculos difíciles.
3. Prueba de la jerarquía redundante.
4. Prueba de responsabilidad
5. Prueba de la flexibilidad.

 

Cuadro: Comparación de estructuras

Reto	Funcional	Multidivisional	Holding	Matricial	Transnacional	Por Equipos	Por proyectos
Control	***	**	*	*	**	*	**
Cambio	*	**	***	***	***	**	***
Conocimientos	**	*	*	***	***	***	**
Globalización	*	**	**	***	***	*	**

(*) Cada estrella o asterisco indican el tipo de capacidades para superar cada reto; tres estrellas indican mucha capacidad, dos estrellas indican unacapacidad media  y una estrella indica una capacidad deficiente.