Strategy (Estrategia); Reinventar su negocio antes de que sea demasiado tarde!

Parte I

Obra: Damián Ortega, Cosmic Thing, 2002, Volkswagen Escarabajo 1983, alambre de acero inoxidable, acrílico, el Museo de Arte Contemporáneo de Los Ángeles
Vista de la instalación, Damián Ortega: Do It Yourself, El Instituto de Arte Contemporáneo de Boston, 18 septiembre 2009 a 18 enero 2010

Tarde o temprano, todas las empresas, incluso las más exitosas, se quedan sin espacio para crecer. Frente a esta desagradable realidad, se ven obligados a reinventarse periódicamente. La capacidad de lograr esta hazaña difícil de saltar de la etapa de madurez de un negocio a la etapa de crecimiento de los próximos o su competencia- es lo que separa el alto rendimiento de aquellos cuyo tiempo en la cima  es demasiado breve.

Las posibles consecuencias son nefastas para cualquier organización que no logra reinventarse a sí misma en el tiempo. Como Matthew S. Olson y Derek Van Bever demostrar en su libro Puntos de parada, una vez que una empresa se enfrenta a un punto importante en su crecimiento, tiene cada vez, menos de un 10% de posibilidad de recuperarse totalmente. Las probabilidades son ciertamente desalentadoras, y lo hacen mucho mas, para explicar por qué dos tercios de las empresas se estancaron después que se adquirieron, privados, o forzado a la bancarrota.

No hay escasez de explicaciones para este estancamiento-de la falta de seguir con el núcleo (o pegarse con él durante mucho tiempo) a los problemas con la ejecución, interpretación errónea de los gustos del consumidor, o un foco insalubre en la escala por el amor de escala. Lo que esas teorías tienen en común es la noción de que los resultados de estancamiento de la imposibilidad de arreglar lo que claramente no funcionan en una empresa.

Después de haber pasado la mayor parte de una década investigando la naturaleza de alto rendimiento en los negocios, nos damos cuenta de que esas explicaciones perdieron algo fundamental. Las empresas no se  reinventan a sí mismas, no necesariamente porque son malos para arreglar lo que está roto, sino porque esperan demasiado tiempo antes de reparar el deterioro de los baluartes(fundadores, directores, etc) de la empresa. Es decir, que la mayoría de invertir parte de su energía a la gestión de los contornos de sus operaciones existentes, los recursos financieros curva S en el que las ventas de una nueva oferta exitosa, construir poco a poco, y luego ascender rápidamente, y por último la energía puestas no es lo suficiente la creación de las bases del éxito de nuevas empresas. Por eso, se les deja reinventarse cuando sus principales mercados comienzan a estancarse.
En las investigación, hemos encontrado que las compañías que se reinventan con éxito tienen un rasgo en común. Ellos tienden a ampliar su enfoque más allá de la curva financiera S y administrar que administrar tres que es mucho mas corto, pero de vital importancia y oculta las curvas S de seguimiento en la base de la competencia y en su industria, la renovación de sus capacidades, y fomentar un suministro de talento. En esencia, deben enfocar su conocimiento convencional y aprender a concentrarse en arreglar lo que todavía no ha sido quebrado.

Se lanza una curva

Hacer un compromiso con la reinvención ante la necesidad salta a la vista no viene de forma natural. Las cosas a menudo parecen más prometedoras justo antes de que una empresa se adentra en declive: Los ingresos del actual modelo de negocio están aumentando, los beneficios son robustos, y las acciones de la compañía goza de una fuerte prima. Pero eso es exactamente cuando los gerentes deben tomar medidas

 El salto en la curva S
La posición para saltar al próximo negocio en una curva S, es necesario enfocarse en lo siguiente:

La curva de la competencia es invisible.

Mucho antes de que un negocio de éxito llegue a su pico de ingresos, la base sus competentes sobre las que fundada está por terminar o ha expirado ya. La competencia en el sector de la telefonía celular, por ejemplo, ha cambiado varias veces, tanto para los fabricantes y proveedores de servicios de aplicaciones, desde el precio de la cobertura de red con el valor de los servicios de diseño y marca. La primera curva oculta S como temas de competencia en una industria está cambiando. Artistas, intérpretes o altos ejecutivos ven los cambios en las necesidades del cliente y crean la próxima base de la competencia en su industria, así como que, explotan las empresas existentes que aún no han tocado techo o llegado a su punto más alto de ingresos.

Netflix, por ejemplo, alteró radicalmente la base de la competencia en el alquiler de DVD por la introducción de un modelo de negocio que utilizan el envío por correo. Al mismo tiempo, casi de inmediato se dispuso a reinventarse a sí misma mediante la captura de la tecnología que sustituiría a copias físicas de películas digitales de transmisión a través de Internet. Hoy Netflix es el mayor proveedor de DVD por correo y un jugador importante en la línea de transmisión. Por el contrario, Blockbuster montó su modelo de supermercado con éxito todo el camino hasta la cima, ajustar a lo largo del camino (sin mayor visión lo pagaría muy caro), pero no responder con suficiente rapidez a los cambios en la base de la competencia.

Las capacidades ocultas de la curva.

En la construcción de ofertas que les permiten subir a la curva financiera en S, de alto rendimiento, invariablemente, la creación de capacidades distintivas. Ejemplos destacados incluyen Dell con su modelo directo de ventas de PC, Wal-Mart con sus capacidades únicas de la cadena de suministro, y Toyota no sólo con su método de producción, sino también sus capacidades de ingeniería, lo que hizo posible los coches de lujo Lexus y el Prius. Pero el carácter distintivo de las capacidades, como en la base de  competencion, es fugaz, por lo que los ejecutivos deben invertir en el desarrollo de nuevas competencias(habilidades, conocimientos, estrategcias) con el fin de ir a la próxima curva S  de sus capacidades. Con demasiada frecuencia, sin embargo, al final la curva de capacidad no llega a ser evidente a los ejecutivos, para desarrollar nuevas capacidades sino hasta que ya han fracasado.

Tome la industria de la música. Los principales actores se concentró en en refinar o remasterizar las operaciones u obras en curso, fue un fabricante de computadoras personales que se desarrollo las capacidades necesarias para ofrecer música digital a millones de consumidores a un precio aceptable y de alto desempeño están continuamente buscando la manera de reinventarse a sí mismos y a su mercado. P & G hace tiempo reconoció su mercado de clientes sin explotar el de los pañales desechables. La compañía pasó cinco años perfeccionando las capacidades que permitan pañales a un precio similar a lo que los clientes fueron luego pagar los servicios para lavar y entregar los pañales de tela. Amazon.com, Jeff Bezos, CEO señala que dura entre cinco y siete años antes de que las semillas las plantas de su empresa, cosas como la expansión más allá de los productos de los medios de comunicación, de trabajo con los vendedores de terceras partes, y va a crecer internacionalmente suficiente como para tener un impacto significativo sobre la economía del negocio, este proceso requiere un compromiso previsión, principios, y la fe tenaz en el poder de la I + D.

La curva de talento escondido.

Las empresas a menudo pierden el enfoque en el desarrollo y la retención de lo que llamamos talento serio -la gente  las capacidades de dirigir nuevos negocios y hacerlos crecer. Esto es especialmente cierto cuando el negocio exitosos cuando todavía no han alcanzado la cima. En tales circunstancias, las empresas consideran que las operaciones pueden ser más bajas (se han movido muy abajo en la curva de aprendizaje para entonces) y esto es malo, porque están bajo presiones para aumentar los márgenes. Reducen tanto a las cabezas o talentos y los inversionistas lo cual tiene el efecto perverso de alejar a la gente en la que podría basarse para ayudar a reinventar el negocio.

El alto rendimiento en nuestro estudio, mantener un compromiso constante a la creación de talento. El proveedor de servicios de campos petroleros Schlumberger, esta  siempre en la búsqueda y desarrollo del talento serios en la asignación de "embajadores" de decenas de escuelas de ingeniería de todo el mundo. Estos embajadores son ejecutivos de alto nivel que manejan grandes presupuestos y puede aprobar las donaciones de equipos y financiación de la investigación en las universidades. vínculos estrechos con las escuelas ayudan a Schlumberger a tener preferencia cuando se está contratando. No sólo Schlumberger mantiene su cartera de talentos que fluye, también es un líder en el desarrollo del empleado. De hecho, es un productor neto de talento para su industria, un sello de alto rendimiento.
 Las curvas S ocultos de Alto Rendimiento

Mediante la gestión de estas curvas ocultas, así como el mantenimiento centrado en la curva de crecimiento de los ingresos S, hay que destacar el alto rendimiento en nuestro estudio que  había comenzado normalmente el proceso de reinvención mucho antes de que sus negocios actuales hayan empezado a reducirse. ¿Cuáles son las prácticas de gestión que preparan a los de alto rendimiento para la reinvención? Vamos a ver por primera vez en la respuesta a la curva de la competencia invisible.

Management; gestion de procesos de negocios

Gestión de procesos de negocio

Se llama Gestión de procesos de negocio (Business Process Management o BPM en inglés) a la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar y optimizar de forma continua. Como su nombre sugiere, BPM se enfoca en la administración de los procesos del negocio.

A través del modelado de las actividades y procesos puede lograrse un mejor entendimiento del negocio y muchas veces esto presenta la oportunidad de mejorarlos. La automatización de los procesos reduce errores, asegurando que los mismos se comporten siempre de la misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos. La administración de los procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten eficientemente, y la obtención de información que luego puede ser usada para mejorarlos. Es a través de la información que se obtiene de la ejecución diaria de los procesos, que se puede identificar posibles ineficiencias en los mismos, y actuar sobre las mismas para optimizarlos.

Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas que den el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de BPM. Este conjunto de herramientas son llamadas Business Process Management System (BPMS), y con ellas se construyen aplicaciones BPM.

Existen diversos motivos que mueven la gestión de Procesos de Negocio, entre los cuales se encuentran:

* Extensión del programa institucional de calidad

* Cumplimiento de legislaciones

* Crear nuevos y mejores procesos

* Entender qué se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los procesos

* Documentar procesos para subcontratación y definición del Service Level Agreement (SLA)

* Automatización de procesos

* Crear y mantener la cadena de valor

Temas relacionados:

* Indicadores clave de rendimiento

* Reglas de negocio

* Reingeniería de Procesos

* Arquitectura orientada a servicios

* YAWL

* Teoría de Restricciones

* Seis Sigma

* Sistema de producción Toyota

* RFID Data Suite simplificación de procesos con RFID

* Smart process management

Consluta: Wikipedia

Estrategia: el pensamiento como herramienta estratégica

Estrategia: el pensamiento como herramienta estratégica

En estrategia; el pensamiento estratégico debe ser considerado como una de las características fundamentales de los grandes ejecutivos que ayudado por el desarrollo de sus factores intelectuales les permita obtener el logro de objetivos de corto, mediano y largo plazo, llevando a las empresas al éxito. En nuestro mundo empresarial la capacidad de los altos ejecutivos en dirección estratégica está basada en el pensamiento  estratégico, es valor  necesario para tener un desempeño exitoso y hacer exitosas a las empresas.

En la década anterior un ejecutivo debía tener mucha habilidad en conocer y saber planeación empresarial, es decir debía conocer de manera anticipada que hacer y cómo hacer para lograr los objetivos empresariales, de ahí surge la planificación estratégica como una de las funciones principales para dirigir las empresas, luego la planeación estratégica se convierte en una disciplina para la dirección empresarial.(escuelas de planeación estratégica Selznick y Chandler)

La planeación estratégica como concepto se refleja las técnicas de diagnóstico estratégico conocidas como FODA o DOFA. Esta técnica muestra las oportunidades y amenazas que presentan el entorno y el mercado con los recursos de la empresa debiendo conciliarlos para hacer competitiva la empresa; los cuales, a su vez, son calificados como fortalezas y debilidades. Los planes trazados por esta metodología son, hasta cierto punto, importantes y determinantes si se llevan de una forma rigurosa, se lograrán los objetivos y resultados deseados.

Las contribuciones de las escuelas de planeación estratégica fueron muy importantes para las empresas, este tipo de planeación únicamente era realizado por grupos de asesores o ejecutivos  especializados en la disciplina y se asignaba la responsabilidad de su ejecución al resto de la organización, muchas veces eran externos desconocedores de las actividades empresariales.

A finales de la década de los noventa, el desarrollo tecnológico en los campos del procesamiento de datos y las telecomunicaciones, permitieron la globalización y generaron a su vez acelerados cambios en el entorno y los mercados mundiales. Esto hizo prácticamente imposible que las empresas que preparaban planes esenciales pudieran utilizarlos con éxito, cuando el entorno y los mercados cambian continuamente, las proyecciones se volvieron extremadamente difíciles de establecer, y los planes estratégicos debieron o tenían que ser continuamente ajustados y modificados para lograr los resultados proyectados.

En este momento la planeación estratégica sufre cambios y es sustituida por la dirección estratégica la diferencia entre ambas radica en el diseño y no de una ruta o plan determinado, sino más bien de un destino u objetivo específico, flexibilizando de esta forma las decisiones que deben ser tomadas según los cambios en el mercado y todas sus variables y poder hacer esto de manera oportuna y eficiente, la dirección de la empresa debe responsabilizarse de los ajustes al plan; y, por lo tanto, necesita conocer profundamente las técnicas de análisis estratégico y del desarrollo de estrategias.

Sistematización del enfoque estratégico

Para sistematizar un enfoque de pensamiento estratégico, este debe basarse cuatro puntos  como sigue:

          I.    Propósitos fundamentales de una empresa.

Aportando la investigación que el propósito fundamental y único de una empresa es la creación de valor económico (a través de la producción y venta de bienes y servicios). Sin embargo, y reconociendo la importancia que en el mundo moderno  éstas también son  productoras de seguridad y bienestar social, su supervivencia productiva resulta otro propósito fundamental. Por lo tanto, el pensamiento estratégico debe encauzarse hacia el logro de ambos propósitos. Los índices cuantitativos y aceptados para la medir la creación de valor económico son de gran utilidad (ROI, ROE, EVA, etcétera), los indicadores de supervivencia no son fáciles de definir. En forma indirecta, se considera que el crecimiento continuo de una compañía en relación con el crecimiento del mercado es un buen indicador de supervivencia (otro podría ser la capacidad de aprendizaje, pero su medición puede ser sumamente difícil.) Así aunque sea difícil de evaluar, la conciencia sobre el cumplimiento de estos dos propósitos es primordial para el desarrollo del pensamiento estratégico.

         II.    El desempeño de una empresa;

Este dependerá de de dos tipos de fuerzas externas que inciden en ella y sobre las cuales no se tiene control: las fuerzas del entorno y las del mercado  —así como de una fuerza interna que se ejerce con el uso de los recursos de la empresa.

        III.    El pensamiento estratégico deberá dirigirse a sacar ventajas de los eventos favorables que ocurren en el entorno y tomar medidas defensivas para mitigar el efecto de los eventos desfavorables. De la misma manera, debe orientarse a lidiar con la competencia y lograr las mejores formas de competir (obtener ventajas competitivas) para la empresa.

       IV.    En cuanto a temporalidad, el pensamiento estratégico debe tomar en consideración dos posibilidades que, más que ser mutuamente excluyentes, se complementan. Esto es, que la estrategia sucede en el presente —cuando se reacciona y se toman medidas correctivas ante eventos que han cambiado la naturaleza del entorno y del mercado (competencia) — o bien, hacia el futuro —cuando la estrategia está diseñada de forma premeditada para enfrentar condiciones del entorno o mercado que han sido definidas mediante proyecciones, con la elaboración de planes estratégicos.

        V.    Por último, como recomendación para que el ejercicio de pensamiento estratégico puede simplificarse si se enfoca en cinco, distintos pero no independientes, componentes: a) la búsqueda de eficiencia operativa, b) las acciones para enfrentar a la competencia, c) la búsqueda de la preferencia de los clientes, d) las reacciones ante eventos que cambian la naturaleza del mercado y el entorno y e) las acciones que anticipan la evolución del mercado y del entorno, para ajustar los recursos de la empresa.

 

Debe considerarse que las decisiones que partan del pensamiento estratégico y que lo consoliden, requieren de experiencia, intuición e inspiración; deben basarse en la recolección y procesamiento de información sobre el entorno, el mercado y la empresa; requieren de trabajo y estudio. Además, el pensamiento estratégico es un proceso continuo de todo alto ejecutivo, no una tarea con inicio y fin. El alto ejecutivo lo ejerce todo el tiempo, ya sea durante las jornadas de trabajo o fuera de éstas, y eso es precisamente lo que lo caracteriza como líder empresarial y que le permite conducir a estas al  éxito., considerando como exito, accion, confianza, la perserverancia, creatividad y definicion de sus fines.(este ultimo parrafo es colaboracion de Jose Luis Hernandez)

PYMES: Negocios familiares sufren de informalidad.

Tomado de una publicación del economista una revista regional nos muestra una investigación sobre como operan las empresas familiares o pymes, tomando en cuenta que el concepto pyme para Europa y Norte América estas son empresas de patrimonio que se considerarían grandes para la región centroamericana,sin embargo para aclarar conceptos traídos a la realidad local en la región centroamericana se les denomina pymes a aquellas empresas o emprendedores con capitales casi  minimos que han iniciado una aventura en los negocios y que son casi para subsistencia familair muchas veces de personas que han emigrado hacia norte america y prentende volver productivas sus familias y asi una diversidad de casos que podemos enumerar, no obstante hay empresas que ha iniciado de esta manera y después nde 20,30 o 50 años son empresas de capital que lograron traspasar la barrera de la informalidad  y llegan a ser una organización bien estructurada.

Detalles de la investigación: El Director del Instituto de la empresa familiar de la alta dirección escuela de negocios, diagnostica  que pymes  de la región deben mejorar su rendimiento.

Aunque sean de dimensiones modestas, las empresas familiares constituyen uno de los principales engranajes de la dinámica económica en Latinoamérica y en muchos casos son el comienzo de prósperos negocios que se extienden por varias generaciones. Sin embargo con el paso del tiempo las pequeñas y medianas empresas familiares enfrentan varios desafíos que las vuelven vulnerables, Se estima que hasta un 70% de los negocios de la región desaparecen cuando llegan a la segunda generación. el director ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar de la Alta Dirección Escuela de Negocios, diagnostica que las pymes familiares de Centroamérica suelen tener una estructura directiva bastante informal y el mayor desafío que tienen es lograr trabajar en equipo y que aprendan a manejar constructivamente los conflictos a través de una buena comunicación.

De hecho empresarios de la región entrevistados, dicen que entre sus errores incurridos y que han perjudicado el crecimiento destacan los problemas organizativos, conflictos familiares por fallas en la comunicación y administración deficiente, Según comenta el Director, cuando aún está el fundador al frente, las decisiones están concentradas en él, tomadas en buena medida en forma intuitiva con poca información, por no contar  con sistemas de gestión adecuados o que ellos mismo los conozcan y que brinden información para tomar decisiones. (En El Salvador, podemos ejemplificar una ferretería que en su época tuvo nombre Panades, falleció el fundador, desapareció el negocio).

Los  fundadores no suelen tener preferencia por el área de administración por ello la delegan  en personas de confianza o amigos que no siempre tienen las competencias profesionales para brindar la información que la alta dirección necesita.

Cuando la segunda generación se ha hecho cargo de la dirección de la empresa -dice el experto-, las reuniones de trabajo siguen siendo informales con agendas que no siempre se cumplen con un poco más de información gerencial, pero escasa.

El grado de informalidad que padecen muchos jefes de familia en la manera de regir sus negocios es tal que acostumbran profesar que hay que defender a la empresa pero la realidad indica que la empresa termina estando alineada a las necesidades e intereses de la familia y su manera de actuar y pensar que dista mucho en el desarrollo de un negocio formal.

"Si los familiares estuviesen suficientemente capacitados para los puestos claves, y supieran cómo abordar los temas con sus parientes, trabajando con normas claras sobre gobierno corporativo no perderían profesionalismo, todo lo contrario... tendrían un futuro promisorio", expresa.

Sin embargo no todo es negativo en las empresas familiares ya que estas posen fortalezas en la rapidez de la toma de decisiones aprovechando oportunidades que otras empresas requerirían mucho más tiempo para su aprobación.

La manera que se recomienda para que las empresas familiares trabajen en armonía es primero definir claramente los roles, funciones y responsabilidades, teniendo identificados los indicadores de desempeño que les permita conocer su papel y hacer transparente su gestión. Entre los valores que deben ser los fundamentales en una empresa familiar están el respeto, la honestidad, el compromiso por los objetivos y misión de la compañía y la buena comunicación.

Tomado de el economista 12 de enero de 2011.

Estrategia: ¿Estratégicamente como planificas y organizas tu tiempo, tu vida, tus actividades diarias y tu empresa?

Analiza este fragmento dale vueltas en tu cabeza  hasta que lo comprendas, asimiles en tu conciencia  y permítele que sea parte de tu nuevas ideas.

“Una persona educada no es necesariamente una persona

con una abundancia de conocimiento general o especializado.

Una persona educada es alguien que ha desarrollado las

facultades de su mente a tal punto que puede obtener todo lo que

Quiera, o su equivalente, sin violar los derechos de los demás”.

— Napoleón Hill

Como mencione en los temas de organización estratégica para el éxito, los puntos y desventajas que tienen estos esquemas son la desviación de la atención y la energía que dedica cada ejecutivo, gerente, jefe y hasta el último empleado de la cadena productiva, en  labores rutinarias y operativas perdiendo la visión estratégica para la que fue creada la empresa.

Los descalabros que se desatan en las empresas son grandes y así son también en  las unidades de negocios, grupos empresariales, países, regiones y a nivel mundial. Sin embargo esto debe comenzar a aprovecharse en su nivel más positivo cada crisis es una oportunidad de mejorar, sin embargo las personas rara vez cambian sino lo hacen por un acontecimiento que toque hasta las fibras más sensibles de su ser o a través de nuevos hábitos,practicas y nuevos esquemas de pensamiento, es de hacer notar que cada individuo está formado por las costumbre, practicas y ejemplos que recibe desde su escuela, colegio, universidad, toda la influencia recibida de otros y los mundos de otros que nos han dao su enseñanza y esta fue basada en otras condiciones,situaciones, circunstancias y experiencias que no nos corresponden a nosotros, pero tienes que agradecer a tus padres, abuelos, hermanos, maestros, amigos, jefe y todos los que han contribuido con lo que ahora eres ya que lo hicieron mucho amor y ganas de enseñarte.

Partiendo de lo anterior es necesario saber que el éxito y la prosperidad de una persona, empresa, etc depende de la visualización de los acontecimientos (visión), anticipación y la rapidez con que deben aplicar los cambios necesarios a una situación determinada, en la actualidad hablamos de crisis mundial, crisis financiera, gente pobre, gente en pésimo estado económico, suicidios etc. Pero si analizamos un poco mas, las masas monetarias no han desaparecido de las faz de la tierra o hayan incinerado o por que el oro, la plata y los demás metales preciosos fueron fundidos para otros propósitos, todo esto existe y está en otras manos, pero en que manos?, bueno hazte esa pregunta y analízala, está en manos de los que lograron ver el futuro con anticipación, de los que lograron tener una actitud adecuada, de los que siempre estuvieron vigilantes de su entorno, los que enfocaron su energía de manera positiva, los tuvieron la amabilidad de ayudar a otros y lograron aprovechar su tiempo y enfocarse en los cambios tecnológicos a todos los niveles, la reducción del tiempo en comunicaciones, geografía, transferencia de informacion, etc.

Pero como podríamos iniciar nosotros un cambio de actitud, dejar lnuestra ctitud actual y cambiarla por la actitud correcta, enfocarnos a irradiar energía positiva y atraer las mejores situaciones, sin culpar a nadie de nuestras propias desgracias ya que solo tu y nadie mas es el responsable de tus propias decisiones y el producto de estas.

Podemos escribir cientos o miles de artículos en relación al tema ya que ha sido utilizado por grandes maestros para mostrate su experiencias en la vida, para que tu practiques sus experiencias  y pudiera irte mejor, pero como mencionada anteriormente dales las gracias por que hicieron un intento de querert hacer te ver las cosas diferentes, quien no ha leido algun libro de Covey, Maxxwel, Spencer, Chopra o mejor dicho los 7 habitos de la gente altamente efectiva, quien se robo mi queso, el mapa para alcanzar el exito y muchos mas.

Me gustaría compartir contigo lo siguiente y recomendarte cómo puedes empezar a cambiar y utilizar de aquí en adelante mejor tú tiempo y no el de otros, cambiando nuestros habitos.

“Ignorar el poder que tienen los paradigmas y la forma en que influyen en tu

Manera de ver las cosas es ponerte en riesgo tu futuro y las

Exploraciones que realices de tú futuro.”

Te sugiero que administres tu tiempo tus actividades y aproveches al maximo todo lo que debes hacer, y no dediques tiempos a pensamientos vagos sino especificos para que logres ver como cambia el mundo cambiando tu desde tu propia perspectiva. te sugiero sigas los siguientes 7 pasos para mejorar o administrar tus actividades y si ya llevas una secuencia como la que se te presenta, pues solo te la recuerdo para que sepas que vas en buen camion y si por el contrario no la llevas, te servira de mucho.

SUGERENCIAS CONSTRUCTIVAS PARA  TU PLANIFICACIÓN DIARIA

1-      Agenda: lleva contigo siempre una agenda, una libreta, un cuadernillo para que registres todas las actividades que tienes que hacer. Estos implementos han sido una herramienta básica de ejecutivos exitosos que han logrado superar sus formas de pensar y dominar su mente.

2-      Agenda Apretada; en tu agenda diaria, evita mantener espacios libres, haz una agenda apretada con actividades que estén involucradas en tus proyectos u objetivos de corto, mediano y largo plazo, acuérdate que las horas se componen de minutos, los minutos de segundos, los días de horas, las semanas de días, los meses de años  y así sucesivamente hasta completar la historia, lo mismo debe pasar con tu historia.

3-      Llamadas telefónicas y e-mails; todas nuestras actividades requieren de que tengamos relaciones publicas, laborales y de negocios, entonces cuando necesites hacer contactos programa tus llamadas telefónicas principalmente a la primera hora de la mañana o a la ultima hora de la tarde, es más probable que las líneas estén desocupadas en estos lapsos de tiempo y podrás hacerlas todas de un solo tirón, escribe tus e-mails e instrucciones antes de retirarte de la oficina, así podrás dedicar más tiempo a tu trabajo estrategico.

4-      Planificación de reuniones; primordial y de mucha practica en la actualidad, pero debes programarlas en la mañana antes de que inicien tus actividades diarias o al final del día, evita hacerlas en  medio de jornadas de trabajo, haz una lista de los puntos a desarrollar en la reunión antes para que no hagas perder recursos a tu empresa, tu empleador y a ti mismo porque al final a ti te costara hasta tu puesto y tus margenes.

5-      Planifica actividades; cuando viajas, esperas o tienes lapsos transitorios de inactividad, planifica cosas que puedes hacer, pensar, leer o ten a la mano un trabajo constructivo en el que puedas ocuparte en esos paréntesis que siempre aparecen.

6-    La mejor manera de no perder el tiempo es  programándolo planifica desde esta misma noches tus actividades y no esperes hasta mañana por la mañana en hacerlo, se te  pueden escapar muchos detalles que te podrán en aprietos en tu trabajo cuando estas plena actividad, y si eres de los puntuales tendrás problemas muchos más grandes ya que no te dejas margen, se genero y piensa no solo en ti sino en los demás.

7-      Horas de descanso; todo el mundo se va a dormir a distintas horas todas las noches pero, como regla general, se levantan a la misma hora todas las mañanas. Pon el despertador una hora antes y ganarás nueve semanas de cuarenta horas por año, te imaginas lo productivos que puedes ser son con cambiar un habito (paradigma).

Pon mucho entusiamo en tus actividades, no seas egosita y da todos tus mejores esfuerzos en lo que hagas por muy humilde que sea, recuerda que nada se descha ni se destruye todo queda en el universo de una forma u otra.

Probablemente hayas hecho cosas en tu vida sin usar esta fuerza agregada. Piensa cuánto más podrías lograr si todas las mañanas empezaras cada tarea con entusiasmo y con anticipación, te imaginas lo que hicieron los que hoy no están en crisis, te recomiendo que aprendas y pongas en marcha los siete pasos que te recomiendo para que planifiques y organices tu tiempo y pruébalo en tu diario vivir hasta que se te haga un habito(paradigma) y reemplaces tu manera de administrar tus actividades actuales.

“Para poder darle forma a tu futuro tienes

Que estar listo y ser capaz de cambiar tu paradigma”

— Joel Barker

Espero que hayas disfrutado esta lectura, envíame tus comentarios para mejorar el blog.

Atentamente,

Gonzalo Muñoz

Estrategia: Organizarse para lograr el éxito, Parte II

Continuacion:

                                                    Organigrama
                                                             de la
                                                  estructura funcional

Continuación Parte II

 Ventajas y desventajas de la estructura funcional

En embargo existen inconvenientes, sobre todo a medida que las organizaciones se hacen más grandes o más diversificadas, tal vez la principal preocupación en un mundo de rápidos cambios  movimientos es que los altos directivos se concentran en sus responsabilidades funcionales y terminan abrumados por las operaciones rutinarias y demasiado preocupadas por los intereses funcionales muy particulares. Por ello encuentra muy difícil adoptar una visión estratégica de la organización en su conjunto o responder rápidamente de forma coordinada. Las organizaciones funcionales pueden ser inflexibles.

Ventajas	Inconvenientes
El director General está en contacto con todas las operaciones.	Los altos directivos se ven abrumados por las actividades rutinarias.
Reduce/simplifica los mecanismos de control.	Los altos directivos terminan ignorando las actividades estratégicas.
Clara definición de responsabilidades.	Dificultad para gestionar la diversidad de operaciones.
Especialistas en los niveles directivos.	Dificultad para coordinar las funciones.
	Fracaso en la adaptación y hacer cambios basados en sus propios paradigmas por los puntos anteriores.

1.2.2-La estructura multidivisional

La estructura multidivisional está constituida por divisiones separadas  definidas en función de los productos o servicios o aéreas geográficas : La creación de divisiones suele surgir como intento para superar los problemas que tienen las estructuras funcionales en condiciones de diversidad y que se han mencionado en el punto anterior. Cada división puede responder a los requisitos específicos de su estrategia del producto/mercado, utilizando su propio conjunto de departamentos funcionales. Ofrece ventajas potenciales por ser flexibles en abrir o cerrar divisiones, unidades de negocios autónomas, es posible controlar a distancia, etc. La responsabilidad directiva de todo el negocio de la división ofrece una buena formación para tener un planteamiento estratégico cuando los directivos esperan alcanzar un cargo en la junta directiva.

Ventajas y desventajas de la estructura funcional

Ventajas	Inconvenientes
Flexible, se añaden o se suprimen divisiones.	Costes adicionales por cada sede que se abre.
Control en función del rendimiento.	Duplicación de las divisiones, departamentos, etc.
Implicación de la estrategia, la ponen a andar.	Fragmentación y falta de cooperación entre las divisiones y hacia la oficina sede.
Especialización de competencias y habilidades.
Formacion en planteamientos estratégicos.

 1.2.3-La estructura de empresa holding

Una empresa holding es una empresa de inversión que tiene participaciones en diversas operaciones empresariales independientes. Estas empresas subsidiarias pueden operar de forma independiente, tener a otros accionistas y mantener los nombres originales de sus empresas.

Esto se ajusta al papel de la empresa matriz gestora de carteras, por lo que la empresa matiz limita las decisiones a la compra y venta de subsidiarias con una escasa participación en su estrategia de productos o de mercados.

Las empresas holding son extremadamente flexibles, con la capacidad de aportar socios externos como aliados, y de comprar y vender sus subsidiarias en función de cómo cambien las condiciones. Sin embargo, son difíciles de controlar, debido al estilo directivo de no participación y a los derechos de los accionistas externos. Es muy difícil compartir conocimientos entre subsidiarias muy autónomas. Puesto que estas subsidiarias son autónomas, y suelen moverse en áreas no relacionadas entre si existen pocas posibilidades de aprovechar sinergias. Por estas razones, las empresas holding ya no la opción  preferida en las economías occidentales. Las empresas holdings tradicionales y conglomerados angloamericanos  se deshicieron durante la década de los noventas.

Sin embargo, en muchas economías emergentes, como la India, Rusia y Sudamérica las empresas holding siguen desempeñando un papel prominente. Ahí donde los mercados de capitales y los mercados de trabajo de altos directivos no funcionan bien, las empresas holding sirven para suplir estos vacíos.

1.2.4- La estructura matricial

Una estructura matricial combina distintas dimensiones estructurales de forma simultánea por ejemplo, divisiones de productos y territorios geográficos o divisiones de productos y especialidades funcionales. Son eficaces para  gestionar los conocimientos por que permite que las distintas áreas de conocimiento se integren entre las delimitaciones de la organización. En las organizaciones de servicio profesionales, la organización matricial puede resultar útil para aplicar determinadas especialidades de conocimiento los distintos segmentos  geográficos o mercados.

Ventajas y desventajas de la estructura funcional

Ventajas	Inconvenientes
Logra integrar el conocimiento.	Periodos largos para toma de decisiones.
Es flexible.	Puestos de trabajo y responsabilidades de tareas poco claros.
Permite dimensiones duales.	Responsabilidades de costes y beneficios poco claras.
	Alto grado de conflicto.

1.2.5 La estructura transnacional

La estructura transnacional es un sistema de dirección internacional que es particularmente eficaz para explotar el conocimiento entre fronteras. La estructura transnacional intenta obtener lo mejor de las dos estrategias internacionales extremas, la estrategia multipaís y la estrategia global.

Una global estrategia se verá normalmente respaldada por divisiones globales de productos (por ejemplo, una división mundial de vehículos o carros y una división mundial de camiones); una estrategia en múltiples países se vería respaldada por filiales subsidiarias con una gran autonomía en cuanto al diseño, la fabricación y el marketing para todos los productos (por ejemplo, Auto-corp uK Ltd sería responsable de los vehículos livianos  y los camiones). En el cuadro, las divisiones internacionales hacen referencia a divisiones independientes creadas paralelamente a las estructuras de los principales negocios del país de origen, como solía ser el caso de las corporaciones estadounidenses cuando empezaron a internacionalizarse en las décadas de los cincuenta y sesenta.

1.2.6 Estructura Por equipos

otra forma de intentar integrar el conocimiento de forma flexible es utilizando estructuras por equipos. una estructura por equipos intenta combinar la coordinación horizontal y vertical estructurando al personal en equipos multifuncionales, que suelen crearse entorno a los procesos empresariales, Por ejemplo, una empresa de sistemas de información puede tener equipos de desarrollo, equipos de productos y equipos de aplicaciones que, respectivamente, son responsables de a) el desarrollo de nuevos productos (b) servicios y apoyo a los productos estándar c)particularizar los productos los clientes (o grupos de clientes).

Cada uno de estos equipos tendrá una combinación de especialistas de forma que puedan tener una visión general de las cuestiones. Al juntar a todos estos especialistas se obtienen importantes ventajas en cuanto a la posibilidad de compartir conocimientos y de desarrollar conocimientos.

1.2.7 Estructuras por proyectos

Para algunas organizaciones, los equipos se construyen en torno a proyectos que tienen  una vida limitada.  una estructura por proyectos es aquella en la que se crean equipos para realizar determinados trabajos (por ejemplo, contratos internos o externos) y después se disuelven. Esto puede ser muy adecuado para las organizaciones que ofrecen bienes y servicios muy grandes, caros o duraderos (ingeniería civil, sistemas de información o que organizan acontecimientos concretos, como conferencias, eventos deportivos o incluso programas de desarrollo directivo. La estructura de la organización  es un conjunto de equipos de proyectos que cambia continuamente, creados, dirigidos y por un pequeño grupo corporativo. Muchas organizaciones utilizan estos equipos  de una forma más particularizada para complementar la estructura “principal”. por ejemplo crean equipos de trabajo para avanzar en nuevos elementos de la estrategia o para ofrecer un impulso cuando la estructura habitual de la organización no resulta eficaz.-

La estructura por proyectos puede ser muy flexible, creándose y disolviéndose proyectos según sea necesario.

1.2.8 Elección de estructuras

Al principio de este capítulo destacamos los retos que crean en la actualidad el control, el  cambio, el conocimiento y la globalización para el diseño de la organización. De nuestro  análisis  hasta, debe quedar claro que la estructura funcional, multidivisional, holding , matricial, transnacional, por equipos y por proyectos  tiene sus propias ventajas  e inconvenientes respecto a estos cuatro retos, Los encargados del diseño de la organización deben, por tanto elegir las estructuras en función de los retos estratégicos que tienen que superar.

Ninguna de las estructuras superan plenamente todos los retos; los encargados del diseño de la organización, los propietarios, los directivos o los gerentes generales delegados para esta función deberán. Si buscan un mayor control y les preocupa menos le flexibilidad  ante el cambio o el alcance global es posible que prefieran una estructura funcional , si quieren fomentar el conocimiento y la flexibilidad a escala global tendrán que optawr por una estructura matricial o la transnacional, la elección de la estructura depebdera de los retos estratégicos que tenga que superar la organización ante estos cambios, de crisis, regionalización, globalización según sea el tamaño de la organización.

Goold y Campbel ofrecen nueve pruebas para del diseño para analizar las soluciones estructurales personalizadas concretas. Las primeras cuatro ponen el énfasis en los objetivos y restricciones clave en la organización:

1. Prueba de la ventaja en el mercado
2. Prueba de la ventaja de la matriz
3. Prueba del personal
4. Prueba de la factibilidad.

A continuación cinco pruebas que parten de unos buenos principios generales sobre el diseño:

1. Prueba de las culturas especializadas.
2. Prueba de los vínculos difíciles.
3. Prueba de la jerarquía redundante.
4. Prueba de responsabilidad
5. Prueba de la flexibilidad.

 

Cuadro: Comparación de estructuras

Reto	Funcional	Multidivisional	Holding	Matricial	Transnacional	Por Equipos	Por proyectos
Control	***	**	*	*	**	*	**
Cambio	*	**	***	***	***	**	***
Conocimientos	**	*	*	***	***	***	**
Globalización	*	**	**	***	***	*	**

(*) Cada estrella o asterisco indican el tipo de capacidades para superar cada reto; tres estrellas indican mucha capacidad, dos estrellas indican unacapacidad media  y una estrella indica una capacidad deficiente.