Parte III
Organizar para evitar una sobrecarga.
Por último, es de alto rendimiento organizar sus mejores equipos para que las responsabilidades sean más efectivamente divididas y conquistadas. Tres tareas críticas de las altas autoridades son el intercambio de información, consultas de las decisiones importantes, y la toma de esas decisiones. Aunque muchas compañías tienen un grupo que realiza las tres funciones, esto puede ser difícil de manejar.
Un enfoque alternativo, que hemos observado en muchas empresas de alto rendimiento, es dividir las tareas en efecto, la creación de equipos anidada dentro de los equipos. En la parte superior son los que toman las decisiones principales, un grupo de unos tres a siete personas. Este grupo se cuenta con el asesoramiento de otros equipos, por lo que cientos de personas pueden hacer aportaciones importantes.
Excedente de Talento
Reinvención de negocios no requiere sólo de los mejores equipos, sino también un gran número de personas listas dispuestas a asumir el gran reto de conseguir nuevos negocios fuera del continente y hacerlos prosperar. Artistas intérpretes o altos ejecutivos adoptan esto a su manera, tan difícil como cambiar la dirección superior antes que el negocio principal de la empresa este en la cima: Crean talento mucho más de lo que necesitan para manejar el negocio actual de forma efectiva, especialmente el talento de la clase que puede empezar y hacer crecer y manejar no solo un negocio. Esto puede ser difícil de vender en el mejor de los casos y que probablemente es mejor evitarlo.
Uno de los signos de que una empresa tiene excedentes de talento, es porque los empleados tengan tiempo para pensar en el trabajo. Muchos de nuestros altos ejecutivos tienen tiempo para explorar un componente regular de la semana laboral de sus empleados. (Piense en Google y 3M.) Otro es un banco de profundidad que permite a los prometedores directores para asumir las tareas de desarrollo y no sólo se tapan en donde hay una necesidad urgente. Empresas agresivas de alto rendimiento buscan el tipo de candidato, y posteriormente toman medidas para fortalecer a las personas ante los desafíos futuros.
Ajuste cultural por nuevas Contrataciones
Empresas de alto rendimiento comienzan con la expectativa de que están contratando gente para el largo plazo-una perspectiva que altera fundamentalmente la naturaleza de sus prácticas de contratación y desarrollo. No sólo tiene que buscar la mejor gente para las aperturas actuales, que reconocen que se ajustan de manera cultural, es lo que ayuda a asegurar que alguien les funcione excepcionalmente bien con el tiempo.
Una empresa que obtiene este derecho es el Four Seasons Hotels and Resorts. Se busca específicamente a personas que se desarrollan en una empresa y que trata a los clientes como reyes, porque, literalmente, algunos invitados podría ser. "Yo no puedo enseñar a nadie a ser un camarero," dice Isadore Sharp, director ejecutivo de la cadena de hoteles de lujo en su libro Four Seasons: La historia de una filosofía de negocio. "Pero no se puede cambiar una mala actitud arraigada. Buscamos gente que dice: "Yo estaría orgulloso de ser un portero".
Reckitt Benckiser también pone ajuste cultural en la parte superior de sus prioridades de contratación. Antes de que los candidatos comiencen el proceso de solicitud, pueden completar una simulación en línea que determina si es probable que sea un buen partido con la cultura excepcional impulsado por la empresa. Los candidatos se presentan con escenarios de negocios y le preguntó cómo iban a responder. Después de revisar su "ajuste" puntuación, que pueden decidir por sí mismos si quieren continuar persiguiendo el empleo con la empresa.
Prepararse para los retos futuros.
Asegurarse de que los nuevos empleados están en condiciones de navegar con éxito en los tramos difíciles en su larga carrera requiere algo que llamamos destacando para la fuerza. En las compañías de bajo desempeño, los empleados pueden encontrarse marchitando cuando se enfrentan a terrenos inesperados o severos de alto desempeño, crear ambientes, a menudo difíciles en los que los empleados adquieran las habilidades y la experiencia que se necesita para iniciar la siguiente curva S de la empresa. El objetivo es, en parte para crear lo que nuestra Accenture colega Bob Thomas, en su libro sobre el tema, las llamadas experiencias "crisol". Estos son eventos que cambian la vida, ya sea en el trabajo o no, cuyas lecciones ayudan a transformar a alguien en un líder.
Las Experiencias Crisol puede-y debe-ser creado intencionalmente. Cuando Jeff Immelt, todavía estaba en sus 30 años y relativamente nuevo en su carrera en GE, fue aprovechado por el entonces CEO Jack Welch y el jefe de recursos humanos Bill Conaty para hacer frente al problema de los millones de compresores de refrigeración defectuosos, recuerda a pesar de su falta de familiaridad con aparatos. Immelt dijo más tarde que él nunca se habría convertido en presidente, sin que el juicio de pasar por la experiencia del fuego en el crisol.
Dar a los empleados espacio para crecer.
Después de elegir y probar el derecho de los empleados, las compañías deben darles la oportunidad de desarrollarse. Para habilitar la verdad a sobresalir en su trabajo, las empresas deben dar una mirada a la gente exactamente, lo que estan obligados a hacer día a día.
UPS ha sabido por mucho tiempo que sus conductores de camiones son cruciales para su éxito. Conductores experimentados saben las rutas más rápidas, teniendo en cuenta la hora del día, el clima, y varios otros factores. Pero la tasa de rotación de los conductores era alta, en parte debido a la ardua labor física que se requiere para cargar paquetes en los camiones. Así que UPS ha separado sus funciones y se lo dio a los trabajadores a tiempo parcial, que eran más asequibles y más fáciles de encontrar, lo que permite a un grupo valioso de los empleados a concentrarse en sus capacidades y sobresalir en su trabajo.
Las empresas también pueden utilizar la estructura de organización para proporcionar a los empleados amplias oportunidades para crecer. Illinois Tool Works, un fabricante global de productos y equipos industriales, se organiza en más de 800 unidades de negocio. Siempre que una de esas unidades es demasiado grande (el tamaño máximo es de alrededor de $ 50 millones en ventas), ITW divide ese negocio, abriendo así las posiciones de gestión de talento joven. De hecho, no es raro que los administradores de ITW para iniciar un negocio, mientras que todavía están en sus 20s.
Las empresas de alto rendimiento no tienen miedo de dejar atrás los empleados con talento en y los que ya han tenido trayectoria. Después de AG Lafley asumió en P & G, por ejemplo, necesitaba a alguien para ejecutar la división de América del Norte de Cuidado del Bebé, con la cual estaba luchando. En lugar de elegir uno de los 78 directores generales con la antigüedad, llegó a bajar en la organización y toco el hombro de Deborah Henretta, este movimiento de Lafley dio sus frutos. Henretta ha revertido 20 años de pérdidas en la división y más tarde fue ascendida a presidente del grupo de Asia, la supervisión de una operación de 4 mil millones dólares de más.
Rompiendo el molde de una manera u otra-como líderes han hecho en UPS, ITW, y P & G-es fundamental para construir el superávit de talento en la organización. No sólo mantiene las personas clave (o grupos, en el caso de los conductores de UPS) a bordo, sino que también señala a la organización como un todo que no se compromete en que el talento se hizo con el fin de lograr ahorros de costes para los corto de visión.
Incluso las organizaciones principales son vulnerables a la desaceleración. De hecho, una crisis económica puede exacerbar los problemas a las empresas ya cerca del final de su curva financieros S. (Vea el recuadro "¿Por qué ahora?") Incluso en el mejor de los casos, las crisis empresariales, ya sean causadas por hambre de nuevos competidores, la tecnología de transformación, o simplemente el envejecimiento de una industria o una empresa que llega con regularidad. Las empresas de otras industrias pueden estar sintiéndose grandes, mientras que su negocio (o industria) se enfrenta a su propia gran depresión.
¿Por qué ahora?Frente a todos estos desafíos, las empresas que gestionan ellos mismos de acuerdo a las tres curvas ocultas S-la base de la competencia, el carácter distintivo de su capacidad, y un suministro de talento-está en una posición mucho mejor para reinventarse, saltando a la siguiente curva en S con relativa facilidad. Aquellos que no puedan responder a un puesto en el crecimiento mediante la creación de un programa de reinvención urgentes y drásticas con pocas probabilidades de éxito.
Fin.Traduccion libre tomado de Harvard Business Review
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